优异运营:财务预算管理的十件大事

时间:2017-05-19 19:19:09来源:网络收集Tags: 控制 里程碑 必不可少 订单 财务() 来顶一下

2017005期

当前的行业形势下,鞋业零售企业怎样才能领先对手一步,加快各部门的职能建设,从经营型驱动向管理型驱动转变, 做到向管理要效益呢?

采用优异运营战略是最好的选择。优异运营是指通过组织内部的专业化分工,每个部门围绕“经营目标”调动各自的专业力量,聚气合力联合作战,用一个“系统”获得竞争优势,并设计出一种机制,组织和协调各部门的工作,完成公司的年度经营目标。

在优异运营的企业里,每个部门都要按照年度经营计划设计的要求,分别承担对经营目标的支持工作。商品部要根据经营目标,规划合理的产品结构,快速响应消费者需求;人资部要根据经营目标规划人才结构;财务部要实施全面预算管理控制经营的过程,定期评价经营成果(图1)。

优异运营:财务预算管理的十件大事某家鞋业零售公司,如图2 所示,采用多个财务指标,给门店制定经营目标,包括利润、业绩、费用、库存占用等等。他们将优异运营作为本年度的战略主题,把利润目标作为衡量企业是否经营成功的标志。

要完成这一战略主题,企业需要狠抓财务层面的“增加收入”和“减少过季库存”这两条工作主线。因此,财务部门的预算管理工作,也要遵循这两条主线,开展以下所说的十项工作内容。

优异运营:财务预算管理的十件大事

门店运营管理主线预算工作:决定终端成败的五件大事

由于当下销售折扣频繁下调,销售毛利率极低,加之经营成本、费用高涨,门店有业绩也会没有利润,抓利润就变成了门店的头等大事。店长每月的工作,很自然地就变成了“保业绩,也保利润”。因此,在销售开始前,企业的财务部门要提前预算单店的业绩和利润目标,为营销提供决策支持。

1、门店盈亏平衡点管理:业绩的保本线

一个门店,业绩最低要做到多少才不至于亏损?

当门店的业绩成长到一定水平时,才能通过亏损区,这时的业绩正好可以让门店不亏不赚,这个业绩就叫门店盈亏平衡点。

盈亏平衡点,通常是指门店的销售毛利等于全部费用时的销售业绩。以盈亏平衡点的界限,当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利,反之,企业就亏损。它就是我们的“业绩底线”,在给店长设定每月的业绩要求时,要先保证业绩做到不亏损,然后才能想给公司赚多少钱的问题。

财务部门要把门店每个月的盈亏平衡点,提前预算出来,并提供给营运部门和经营者。这个预算是我们评价营运部制订的业绩目标合理与否的关键。

举例1:某商场,每月的合同扣点29%,促销费2%,广告费1%,员工提成2%,毛利率65%,固定费用20000 元,请计算盈亏平衡点金额。

使用公式:

优异运营:财务预算管理的十件大事盈亏平衡点= 20000÷(65%-2%-29%-2%-1%)= 20000÷31%

= 64516元

举例2:某租金店,每月的租金20000 元,员工基本工资40000 元,装修月分摊6000 元,其他杂费3500 元,员工提成4%,销售毛利率50%,请计算盈亏平衡点。

使用公式:

优异运营:财务预算管理的十件大事盈亏平衡点=(20000+40000+6000+3500)÷(50%-4%)= 69500÷46%

= 151087元

门店的盈亏平衡点计算,需要对费用进行预估,财务部门要提前对全年的费用,做出详细到科目级别的预算,要细到每店/ 每月。有了这个预算,财务部门就可以连续跟踪门店每个月盈亏平衡点的达成情况。当连续出现达成水平降低时,要及时提出预警;如果此情况长期无法改善,门店将面临整改或者关闭。

2、门店运营利润目标预算:为了赚钱做业绩

一个门店的运营利润,能够赚多少?是可以预算出来的。

在制订一年的经营目标时,经营者要与财务部门确定年度总利润目标。当这个目标被锁定后,财务部门就要将其分解到单店。

有的门店需要提升利润,这时就要对三项因素进行权衡,分别是提升实销额、降低营运费用、提升销售折扣。在实际的市场营销管理中,难度系数从高到低,排序是提升实销额 > 提升折扣 > 降低费用。

财务部门要精心做出门店下一个年度的费用预算,多一分费用,就少一分利润。最实用的办法是逐个科目地检查,每个店都要逐月地进行测算是否有节省的空间。另外,财务部门要排查去年门店的销售折扣使用情况,逐店逐月进行提高折扣可能性分析。这是一个耗费时间较多的工作,需要成立专门的工作小组,会同营运部和商品部联合进行检查。

3、门店月度业绩目标推算:要符合多方需求

一个门店的业绩要做多少?要看增长趋势,也要用利润目标进行反向推算。

当前,零售公司越来越注重门店的业绩目标和利润目标,纷纷要求门店在开始销售前,对这两个目标做出承诺,甚至有些零售公司采取绩效考核的方式,对门店施加压力,希望能够在每个月完成两大指标。因此,财务部门要采用预算管理的技术,做出每个门店的利润目标,又要推出正确的业绩目标。

科学的业绩目标要满足五个方面的需求:费用目标要满足经营需求,利润要满足投资人需求,毛利率要满足消费者对价格的需求,提成比例要满足员工对薪资的需求,扣点要满足商场或者房主的需求。

业绩目标公式:

优异运营:财务预算管理的十件大事案例3:某商场专柜,月费用10000 元,公司的利润目标20000 元,毛利率45%,员工提成比例3%,商场扣点25%,请问业绩目标要做多少?

业绩目标=(10000+20000)÷(45%-3%-25%)= 30000÷17%

= 176470 元

案例4:某租金门店,月费用30000 元,公司的利润目标20000 元,毛利率45%,员工提成比例3%(租金店的扣点按照0 计算),请问业绩目标要做多少?

业绩目标=(30000+20000)÷(45%-3%-0)

= 50000÷42%

= 119048元

财务部门要把单店的业绩目标推算结果,提供给营运部门,以便进行更加详细的导购目标分解。有时财务部门做出的业绩目标,会远高于营运部自我预测的数值。应该说没有谁对谁错,只是要在一起进行协商和微调,最多是调整一下门店各月的业绩比重,很少会改变总体利润目标。

4、门店业绩里程碑管理:用过程控制赢得结果

一个门店的业绩到什么时间应该做多少?财务部门是有预算控制的。

营运部负责管理门店的业绩成长,有时候,到月末会有一部分门店业绩达成较差,但是这个月已经过去了,还能有什么办法?只有把希望寄托在下个月上,最多是更换一些业绩水平低的店员了事。

优秀的企业,要采用最新的财务预算分析技术,对门店业绩的成长设定三个里程碑,也就是门店的月业绩目标上,增加了三个监控时间节点。这样就可以不用到月末看销售结果,只要到了设定好的节点时间,业绩没有达到规定数值的门店,都将一览无余地暴露在数据报表中,这将大为改善我们对门店的运营管理方式(表3)。

优异运营:财务预算管理的十件大事

第一个业绩里程碑,就是当月的盈亏平衡点金额,通常财务部门会使用营业费用进行测算,门店设定达成盈亏平衡点的具体时间,一般是在17 号(可通过历史销售数据分析时间规律)。

在门店的运营管理中,营运部要按照这个时间要求,跟踪门店的业绩发展。如果到了17 号,业绩还没有达到盈亏平衡点,财务部门就可以在报表中看到,这个异常门店的名字。表3 中,门店1 的销售目标190000 元,用营业费用计算出来的盈亏平衡点是72035 元。

门店的第二个业绩里程碑,财务部门会在营业费用的基础上,增加后台的管理费用,预算当月的盈亏平衡点。表4 中,店1 用增加管理费计算的平衡点金额是115519 元,门店的达成时间规定的是21 号。

门店的第三个业绩里程碑,就是月末要达到的业绩目标。表4 中,有两家门店在21 号后,没有达到第三个里程碑,相当于只给门店和公司赚回了费用,但是没有赚够我们需要的利润。因此,营运部的业绩管理工作,要注重在前两个里程碑期间,狠抓达成率较低的门店,便于集中火力取得业绩的大突破。

5、门店促销活动审批:做出预算后再出击一场促销活动的折扣力度可以做到多大?有没有合理的预算方式?

促销活动是必不可少的营销措施,以前我们注重的是氛围营造和顾客邀约,对促销产品的折扣审批,并不十分了解,因此在活动开始前,我们并不知道会赚多少利润?

如前所述,在年度经营之初,财务部门会给每个门店(每个月)制订了利润目标和业绩目标。因而,营运部会想尽一切办法,在保证利润的同时,使用折扣手段,进行大力度的促销,取得规定的业绩。财务部门要控制门店的月度平均销售折扣,防止这个数字低于规定值。

在活动开始前,《促销方案书》要提前上交到财务部。财务部要根据方案书,列出促销商品的销量目标以及折扣水平,测算活动毛利额,再结合促销费用申请,评估本次活动会对当月的利润产生多大影响。因此,在设计公司的内部业务流程时,要把财务部门列为审核方,审批门店的促销活动,目的就是防止利润大滑坡。

订单商品运营主线预算工作:提高周转速度的五件大事

目前,鞋业零售供大于求,优秀的企业开始要求财务部门要控制存货周转,防止过季产品积压,产生不良的资金占用。因此,财务预算管理,开始延伸到订单商品运营主线,以下五件大事,是财务部门为了减少过季库存积压,对每季订单的预算管理工作内容。

1、订单经营周期:存货的周转期管理

一季订单的存货,要用多长时间才能全部卖完?

营运部门一般只是负责销售产品,卖货已经消耗了他们大量的时间,如何控制存货的周转期,并不是他们重视的事。因此,采用优异运营战略的零售企业,会要求财务部门进行存货的周转期管理,企业内部还会设计一套专用的报表,对每张订单的周转期进行预警分析。

财务部门要采用订单经营周期预算技术,对订单实施严格的周转期管理,目的是缩短产品变现的时间,为企业赢得宝贵的现金流。经营周期是指企业从购买货品开始,一直到产品全部卖完收到全部现金的时间。

订单经营周期的管理是从采购结束开始的,营运部和商品部采购下单后,订单会上报到财务部进行审查。财务部通过历史数据分析,确定订单中购买的全部产品变现的合理时间。对于时尚类产品,订单新品一般在第一年销售较好,第二年库存的销售势头就会弱很多。因此,多数鞋类零售企业会规定订单的经营周期不能超过两年,那些知名快时尚品牌甚至可以做到6 个月完成全部周转。

如何才能缩短订单的经营周期?

这需要从组织层面,由上至下重视这件事情,要把经营周期当做影响企业生存的关键。企业要定期举行高层工作会议,对订单经营周期情况进行综合分析,需要财务部、商品部、营运部,三大部门针对某些异常数据,依据各自的专业知识,寻找问题的改善对策。

2、订单归零管理:在规定的时间内,卖完最后一双存货一季订单每年要卖出来多少钱?可以剩多少存货?

归零管理是指按照把货卖完的原则,设计订单销售推广的阶段性目标,也就是要把订单经营周期分解成几个阶段。财务部要联合商品部与营运部一起进行分阶段规划,我们称之为订单的归零描述。

比较常用的方式是采用两阶段部署法。因为订单在第一年的销售,是一盘货销售的黄金时期,叫做应季推广阶段,这个阶段是订单销售的主要时期,规划的任务量要求会较高。订单在第二年的销售,叫做过季推广阶段,这是一盘货出清获利的关键时期。根据订单的归零管理思想,过季库存要在这个阶段全部卖完,财务部会给出这一阶段的折扣标准。

优异运营:财务预算管理的十件大事财务部门要对订单的推广规划进行数字化描述,常用的财务指标有售罄率和折扣率。在进行财务预算时,要依据历史同期订单的销售特征,结合营运管理团队的销售能力预估,在保证一定销售折扣的前提下实现库存归零。

订单归零描述,见表4,一般由五个部分内容组成:

(1) 订单基本信息:订单数量、吊牌金额、成本金额

A:订单数量——是指采购订单中的双数

B:吊牌金额——是按照产品的吊牌价核算的订单金额

C:成本金额——是按照产品进货价核算的订单总投资

(2)订单规划指标:售罄目标、折扣目标A:售罄率目标——在指定的时间内,需要完成的销量指标的数值

B:折扣率目标——在指定的时间内,公司可以接受的销售平均折扣

(3)订单销售目标:计划销量、计划金额A:计划销量——是指在规定的时间内需要完成的销售双数

B:计划金额——是指在规定的时间内需要完成的销售金额

(4)订单库存目标:库存数量、库存牌额

A:库存数量——是指在销售周期结束时,公司可以接受的库存双数

B:库存牌额——是指在销售周期结束时,公司可以接受的库存吊牌金额

(5)订单销售时间:销售年、销售周期

A:销售年——公司规定的订单在门店出现的年数

B:销售周期——公司规定的订单在门店销售的起止时间,一般用月表示

以表4 为例,财务部门规划在第一年的7 月-12 月,完成80% 的订单销售任务,预期的折扣目标是0.8 折,计划销售2762 双,完成331 万的销售金额目标,到12 月末库存690 双、吊牌价金额104 万。在第二年,库存产品预期的折扣目标0.65 折,计划全部销售完毕,实现67 万的销售金额目标,在这年的12 月末实现订单的库存归零。

这份分阶段的订单销售推广预算,给营运部和商品部提出了明确的工作目标,也表达了经营者的需求。以前,订单销售管理的重点是细节,剩下的就是等待结果,但是按照财务预算方式进行了订单归零管理后,我们的销售就变成了“以成果为导向”,企业的目标对营运部已经合法化。

3、回笼率管理:设定订单回本的时间

一季订单要销售多长时间,才能收回全部成本?

公司每一季订单的总进货成本,是需要尽早收回的,以前财务部门只是用往来账来管理给厂商的应付款,但是并没有对这笔钱进行投资后的风险管理。

我们需要新的KPI 指标,对订单的投资回收情况进行监控,这就是回笼率指标。

回笼率公式:

优异运营:财务预算管理的十件大事以表5 为例:公司2016 年春季订单,总进货成本611600 元,采购数量2334 双,当前销售2215 双,销售金额1109560 元,请计算回笼率。

回笼率 = 1109560 ÷ 611600×100% = 181%

优异运营:财务预算管理的十件大事

财务部门要在订单销售预算中,明确规定回笼率100% 的达成时间。根据大多数零售企业的实际数据,订单开始销售后四个月内实现回本是最合适的。表5 中,2016 年冬季产品的回笼率就没有达到100%,需要通过更深维度的数据查找问题点。

每周财务部门都要针对各年、各季的订单回笼率情况进行分析。通常影响订单回笼率的因素有:销售折扣过低、销量过少、低单价产品推广过多,财务部、营运部、商品部要一同判断问题性质,共同确定有效的对策。

4、回笼资金管理:订单的投资回报

一季订单到底赚了多少钱?

说起来很奇怪,零售企业对门店业绩都十分关注,但是对于同等重要的订单是否赚钱,赚了多少钱?关注度普遍较低,虽然大家都说重视库存积压,但在企业中我们却无法说清,一季订单卖到现在赚了多少钱。这就形成了订单投资回报监管的空白。实施优异运营战略的企业,经营者会责成财务部门,对订单的投资回报进行预算控制。财务部门通常使用回笼资金这个KPI 指标,对一季订单产品的销售进行投资回报评价。回笼资金公式:

优异运营:财务预算管理的十件大事以表5 为例,公司2016 年春季订单,总进货成本611600 元,采购数量2334 双,当前销售2215 双,销售金额1109560 元,请计算订单的回笼资金。

回笼资金 = 1109560 - 611600 = 497960(除了收回总进货成本,还赚了将近50 万)而2016 年冬季产品的回笼资金,见表5,还差41 万才能回本,需要考虑是否销售折扣过低、销量过少、低单价产品推广过多,还是由其他原因导致的。

财务部门要在企业推行回笼资金管理,对每一张订单进行监控,并依据发现的风险级别,提出预警。有些零售企业干脆把这个KPI 指标,作为营运部和商品部的绩效考核,每周在内部会议上公开此指标的情况,问责相关责任人。这样订单的投资回报才有了合理的管理机制,财务预算得到了充分地重视。

5、采购预算管理:把卖货计划变成一个赚钱的计划

一季订单到底要投资多少钱做采购?听谁的?

采购往往决定了零售企业的生存空间,一个合格的采购人员会选择好卖的产品,但是花多少钱才合适?是哪个部门说了算?当我们用财务预算管理的方式,来决定这件事情的时候,一切都明朗起来了。

公式说明:

优异运营:财务预算管理的十件大事财务部门会要求采购人员,在订货前提交《订单收益规划表》,参见表6。在这个表中,采购人员要对本订单在第一年的销售目标进行分解,并承诺能够达成的售罄指标和预期库存,进货成本就是采购人员要申请的预算目标。

优异运营:财务预算管理的十件大事如果这些指标实现的风险较高,财务部门需要求采购人员重新进行规划。最后的完成稿,就是未来订单开始销售后,我们制订绩效管理方案的基础。

结语

当下,零售企业要加快组织的管理升级与创新,在决定企业成败的关键上下足功夫。这十件大事的财务预算管理,强化了企业局部管理与整体效益的关系,使得公司的各职能部门,能够按照统一的经营目标横向联结起来,形成了严密的“一体化联合作战”系统。在当前的市场环境下,这种全局化思考的经营设计,剥开了经营理念的复杂外表,直探营销本质,借助它的力量,我们就会得到生存和发展的机会,赢得客户并赢得市场。

赵栋梁

鼎盛永道首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会(PMI)的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论,为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。

原文来源:《神州·鞋世界》